Ontdekken van onze organisatiepatronen

Ontdekken van onze organisatiepatronen van Axis Consultancy

Door: Axis Consultancy  19-05-2011
Trefwoorden: Project Management, Neuro Linguistisch Programmeren, Adviesvaardigheden

 Systeemdenken: Dieper dan het topje van de IJsberg
Bron:Systeemdenken (ontdekken van onze organisatiepatronen)

Een andere manier van kijken naar en praten over systeemdenken is de metafoor van de ijsberg. Bij een ijsberg is het topje zichtbaar. Dat zijn in de organisatie de gebeurtenissen die om actie roepen. Soms ben je al te laat en voel je de impact van de onder het wateroppervlak aanwezige ijsklomp. Soms ook niet en zie je het topje van de ijsberg van ver naar je toekomen. Onder het wateroppervlak is het zicht minder soms vertroebelt en zijn auditieve middelen behulpzaam om de lokatie van de ijsberg onder water te bepalen behulpzaam.

Systeemdenken doet een beroep op onderzoek naar “wat maakt, dat maakt dat..”.    

Als we alleen maar kijken naar wat boven de wateroppervlakte gebeurt en daar wat probleempjes blust en alleen maar op gebeurtenissen reageren lossen we weinig op. Het gedeelte van de ijsberg onder water zal steeds een nieuw stuk ijs omhoogduwen. Als je niet de onderliggende structuur onderzoekt, blijf je gevangen in de alledaagse gebeurtenissen. Dan blijf je brandjes blussen zonder de oorzaak aan te pakken.

Het lijkt zo simpel maar uit wetenschappelijk onderzoek onder leidinggevenden blijkt dat 80 - 90% bovenin zijn tijd spendeert. Toch is het verstandig om meer tijd onderin de ijsberg door te brengen. Alleen dan kun je blijvende veranderingen borgen. Je bent dan niet alleen maar reactief, reagerend op interne en externe ontwikkelingen, maar kunt dan ook ontwikkelingen meer bewust een diepere creatiewaarde meegeven. Van reageren naar regenereren.   eageren
Wanneer we wachten op gebeurtenissen kunnen we alleen maar reageren.

Opties:
-Negeren
-Vluchten
-Vechten

Actie-Reactie-Actie-Reactie-Actie-Reactie…..Het leven bestaat uit een serie van crises. Reageren is de primaire reactie van de meeste individuen en organisaties op een uitdaging.
De uitspraak  “Als je blijft doen wat je gedaan hebt blijf je krijgen wat je gekregen hebt” is hierbij van toepassing.


Anticiperen
Wie een stapje terugdoet en misschien tot tien telt kan zien dat gebeurtenissen zich aaneenrijgen tot trends en patronen. Dan kun je nog steeds reageren, maar je kunt ook plannen maken en anticiperen. Je kan vooruitlopen op en herkennen van situaties en verhoudingen. Als je goed kunt anticiperen lever je een grote bijdrage aan zowel de ontwikkeling van je bedrijf of organisatie, als het werkklimaat.

Herkaderen

Systeemdenken vergt een reflectiemoment. Tijd nemen om het systeem als geheel te ervaren en vragen stellen.
-          Wat is de uitdaging precies?

-          Hoe weet je dat het een uitdaging is?

-          Hoe weet je hoe je de uitdaging hebt?

-          Hoe weet je wanneer je de uitdaging hebt?

-          Hoe weet je met wie je de uitdaging hebt?

-          Hoe weet je waar je de uitdaging hebt?

-          Wat houdt je tegen om de uitdaging aan te gaan?

-          Wat wil je precies?

-          Waar/wanneer en met wie wil je dat resultaat bereiken?

-          Welke hulpbronnen heb je die je ondersteunen in het realiseren van datgene wat jij wilt?

-          Welke hulpbronnen heb je nodig om datgene wat je wilt te realiseren?

-          Hoe zul je weten dat je het resultaat bereikt hebt?

-          Wat zul je zien/horen/voelen nadat je het resultaat bereikt hebt?

-          Wat gebeurt er als je het resultaat bereikt

-          Wat gebeurt er niet als je het bereikt?

-          Wat gebeurt er als je het resultaat niet bereikt

-          Wat gebeurt er niet als je het niet bereikt?

-          Wat krijg je of hou je als je het probleem houdt? (bijwinst)

-          Hoe weet je dat het de moeite waard is om het te behalen?

-          Waar/wanneer/met wie is het nuttig om dat resultaat niet te bereiken?

-          Waar/wanneer/met wie is het nuttig om dat resultaat te bereiken?

-          Wat zal er anders zijn als je dit resultaat behaald hebt (evt. persoonlijke dingen)?


Redesigning

Wanneer we de structuur beter begrijpen, kunnen we beter anticperen op trends en patronen omdat we de oorsprong, de basis kennen. We ervaren dan ook wie waar zit en met welke patronen en beperkingen (Belbin karakterrollen). Gaan hier op dit diepteniveau verbeteringen plaatsvinden dan heeft het naast de borging een veel sterkere hefboomwerking vergeleken met alsmaar brandje blussen. Redesigning van werkstructuren en werkprocessen is soms een diepgaande stap. We ervaren de “vraag” waardoor het probleem kan ontstaan. We vinden de oorzaken ervan in de werkstructuren en –processen. Deze manier van reageren ervaart het systeem waar het probleem en oplossing onderdeel van uitmaken.

Regeneren
Het kan gebeuren dat herkaderen het gehele concept verandert, waardoor je de situatie soms plotseling anders ervaart. In het klein: Een baliemedewerker noemt een advies van een klant een ernstige klacht en de gestroomlijnde klachtenprocedure wordt door hem/haar opgestart. Een andere baliemedewerker spreekt de klant aan met; “Als u het goed vindt dan neem ik uw klacht mee als een advies voor de organisatie”. In het groot: Zwitserse horloges zitten niet meer in de business van tijdsmeting maar van de lifestyle-business. Een wisseling in hun mentale model heeft hen gered van de ondergang.
Regeneren betreft de mentale modellen en hebben raakvlakken met identiteit & overtuigingen van individuen, afdelingen, organisaties, regio’s, landen, werelddelen,….

Trefwoorden: Adviesvaardigheden, Bedrijfskundig, Belbin, Cultuur Diagnose, Neuro Linguistisch Programmeren, Project Management, Teamrolmanagement,

Ander nieuws en updates van Axis Consultancy

13-06-2012

NLP in Bedrijf, voor leidinggevenden. Gem. waardering 9+. Bedrijfskundig perspectief. Start 19 sept.

Weer meer praktische bedrijfservaring delen met elkaar. Doen wat werkt!